HRBP是個必要崗位設計，還是一種敬業精神？
HRBP > HRBP前沿 > 正文 960 千里馬俱樂部 2015-06-15 09:55:18

到底為了什么，事業部有了HRD或HRM，還需要HRBP？是不是事業部（或事業部層級的子公司）HR主管有一道無法跨越的鴻溝？理論上，事業部的HR主管，就應該扮演Business的角色。到底為了什么，事業部有了HRD或HRM，還...

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到底為了什么，事業部有了HRD或HRM，還需要HRBP？是不是事業部（或事業部層級的子公司）HR主管有一道無法跨越的鴻溝？
 
理論上，事業部的HR主管，就應該扮演Business的角色。到底為了什么，事業部有了HRD或HRM，還需要HRBP？是不是事業部（或事業部層級的子公司）HR主管有一道無法跨越的鴻溝？沒錯，這道鴻溝確實存在！
 
 
造成這道鴻溝的原因何在？
 
1.事業部未達到規模經濟，HR主管早已分身乏術
 
例如，中小企業某事業部的HR組織，就是主管1人帶領1-2人（通常未受過專業訓練的HR），服務200個事業部員工。導致HR主管身兼多職，必須同時兼顧招聘面試、培訓、社保、薪資、績效考核、員工關系、員工福利等等工作。
 
HRD或HRM常加班處理作業層級的人力資源事務，分身乏術。
 
 
2.事業部HR主管本身的管理理念不正確、管理能力不足
 
『高層HRD做HRM的事，HRM做HR專員的事，HR專員做前臺的事』這種現象屢見不鮮。我認為責任不能全歸咎在HR工作者，因為，國內企業普偏缺乏HR人員專業發展的好土壤。
 
例如：集團的HR最高主管（副總裁或是VP）往，往是CEO的心腹、或是認為忠誠的人、或是業務一線退下來的老員工。HR功能最高主管的個人專業能力，直接制約了整個HR職能條線的專業能力。
 
能力不足的集團HR上司，要做好招聘、辨識、考核、部署......能力比他強的事業部HR主管，基本不可能。除非，你的雇主品牌超強！
 
 
3.事業部各級主管對與HR職能與HR部門認識錯誤！
 
事業部各級主管往往認為，HR職能就等于HR部門。管理的基本定義：“組織、計劃、用人、控制”，大半以上都是人力資源的職能。
 
HR部門的角色是HR職能的制度設計者，把制度交給事業部各級主管執行，確保組織內HR職能高效性與一致性。
 
 
4.事業部HR主管未能參與到事業部最高決策圈
 
能成為Business Partner的充分必要條件之一，就是進入Business Strategy的決策圈。因為一個合格的BP，就是要確保事業部的戰略是『Do the right things, then do the things right』。
 
但是，國內許多事業部主管的能力與思維，仍然停留在總監的層次（通常是銷售總監、市場總監），對于『事業部組織運作』、『HR職能重要性』的認識不足。導致事業部HR主管對于事業部的戰略、重要決策根本沒有參與、或是參與了也沒有話語權。
 
難道設置了HRBP的職位，就能讓一個HR參與事業部的決策圈嗎？我想這不是本質的解決之道！
 
根本的解決之道在于讓候選人晉升事業部主管之前，就確保這個候選人對HR職能有正確的知識與能力，并且了解組織功能（不只是HR）的均衡發展，對事業部長期績效有關鍵的重要性。
 
 
5.事業部HR主管的權限，不足以扮演好BP的角色
 
一個能支撐事業部執行力的HR主管，絕對不是『嚴格執行集團總部制定的HR制度』就能做到。執行力一定是有具體產出，要有正確的具體產出，就必須因地制宜、快速應變客戶的需求與競爭對手的變化。當然，就必須有配套的權限、調動資源快速解決問題的能力。
 
但是國內許多管理者對『執行力』一詞已經濫用、誤用，認為執行制度就等于執行力。集團總部的HR專家聚焦在制度的設計上，而非聚焦在『如何讓事業部的HR主管，在集團HR的框架下，制定能夠讓事業部戰勝競爭對手的事業部HR體系』
 
所以，事業部的HR主管沒有太多權限去優化制度、調動資源。必然的結果，HR不被事業部的其他主管認為是BP（即使你改名為HRBP），甚至當作扯后腿的部門。
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