這個轉型是在企業人力資源管理職能整體轉型升級的大背景下進行的，早在上世紀八九十年代，傳統的人事行政管理逐漸被以專業技能為基礎，以六大模塊管理為框架的人力資源管理體系所取代，我們可以稱之為從V1.0升級到了V2.0 ; 而三支柱管理模式的建立可以說是將人力資源管理提升到了V3.0。如果說，之前的轉型強化了HR的專業功能，建立了人力資源管理的完善體系， 是一個量變的過程。那么這次的轉型是一次質變，以全新的理念和模式，顛覆了企業HR的定位和功能。 

在建立三支柱模式的過程中，對于原先從事HR專業功能模塊的人員來說，如何轉型成為合格的HRBP，既是面臨的巨大挑戰，亦是獲得自身突破和發展的良好機遇。因為受到很多外在和內在因素的制約，很多HR只是轉了個身，成為名義上的HRBP, 卻未能成為業務部門認可的業務合作伙伴，也就是說，沒有真正地轉型成功。那么，有哪些因素在影響著HR們的轉型呢？

影響HR轉型成敗的外在因素主要包括以下幾點：

HR的定位與功能：在很多企業，HR被定位為服務和支持性部門，位于業務部門的后方， 雖然人力資源管理的專業性得到了管理者和員工們的認可，但在功能上依然以流程型，事務型工作為主，價值體現不明顯，甚至在有些公司，HR部門被邊緣化了。

與業務之間的信任合作：因為HR在制定政策流程和實施的過程中難免會與業務部門發生沖突，影響雙方的信任與協作關系。因此，在很多業務部門經理看來，HR是企業內部的“警察”或者“管家”，是來管控他們的，而非合作的伙伴。

三支柱模式的運作： 絕大部分公司的三支柱模式還在建立的過程中，遠遠未能達到完善的程度，尤其是“共享服務中心(SSC)”的功能還不夠強大，不能承擔招聘，培訓，薪酬等方面的更多職責，以至于HRBP需要花費50%甚至更多的時間在日常事務的處理上，而無暇分身去顧及，去理解業務部門真正的需求。

HR領導力：三支柱模式的核心是強有力的HR領導力，這個領導力不僅僅是于HRD, 更是于企業領導對于人力資源管理的認知和引領。如果HR難以參與企業的戰略決策和目標設定，也就難以制定長遠的規劃，也無法成為“戰略合作伙伴”。

以上所分析的是HRBP之外的影響因素，那么，有哪些內在的因素，也會導致轉型的成功或者失敗呢？

思維慣性：因為在過往較多的時間里，HR們都認為自己是流程規則的制定者和實行者，在與業務部門合作的過程中，習慣性地站在HR的角度，認為是業務部門不遵守規則，而不是切實地去理解他們的需求，運用HR的工具和方法去滿足他們的需求。

業績目標：在大部分公司，對HRBP的業績考核還是以完成流程性工作的結果為主，如：招聘到崗率，培訓計劃完成率等，而沒有與業務經營的結果，如利潤，效益等相掛鉤，從而使很多HR不太關注業務的情況，而更注重體系和流程的完善性。這說明：如果HRBP與業務部門缺乏共同的業績目標的話，就很難形成真正信任與協作的關系。

綜合能力：當HR專業人士的角色職責轉變為HRBP之后，意味著崗位勝任能力的要求不僅僅是HR的專業能力，還應該具備對戰略和業務的理解，對數字的解讀能力，以及對外部市場環境的敏銳度和商業運作的思維等，因此，HRBP的勝任能力要求更為綜合，全面。很多HR專業人士在擔任HRBP的職位之后，都會面臨著缺乏商業思維和對業務的理解不深入等問題，從而影響了他們在業務部門的聲譽，限制了他們影響力的發揮。