隨著大數據、人工智能、AI等新興技術的興起，也推動了快消&零售&餐飲行業的變革，新零售的思想及模式得到越發廣泛的應用，面對當今形式的變化，組織層面應該如何適應這種變化，并且在時代風口下，推動企業更快往前發展呢？面對變化，作為組織的領導者是否需要做出哪些改變呢？這些都非常值得我們去深入思考。那么OD（組織發展）實踐者應該如何進行自我進化呢？基于這個主題，在本屆論壇上，來自時尚生活家居零售品牌組織發展與培訓的負責人陳述先生給我們帶來精彩的分享。陳述先生提出，面對新變化，新領域，我們可以100%確定的是，我們永遠是無知的。我們需要做的是，讓我們的無知，變成有限的已知，以謹慎的樂觀和積極的悲觀去看待問題，解決我們所能解決的問題。

陳述先生提出應該要從兩個角度去看待業務部門的需求，一是從HR角度看業務部門的需求，即從人事、人才、團隊、組織、業績五個方面去思考和協助解決業務部門的核心需求與緊急需求。二是從人力資源的角度看，可以說的是人力資源三支柱的（HRBP、HRCOE、HRSSC）任何一個模塊都無法單獨解決業務團隊的結構性需求，而是需要進行多方資源的整合，多方干系人的溝通協調與合作，才能真正解決問題。

OD實踐者的自我進化包含兩個方面，被動的和主動的，組織變革是為了應對客戶實際的或感知到的變革需求、讓客戶參與變革的規劃與實施、并且能由此引發組織文化變革的，才能被稱為OD。OD是組織文化發生根本性變革的一個過程。這里說的根本性變革與解決問題和改進步驟不同，它意味著組織文化的某些重要方面將徹底發生變化。除此之外，在與內部客戶的主動協作過程中，也在自我發展。從達成共識簽約、獲取信息了解現狀、分析判斷共識方向、確定路徑的解決方案、到落地實施進行大膽假設，小心求證OD的實踐路徑。關于實踐的路徑，可以從乙方模式（發散表面與自己無關的需求，分類、激發、尋找與自己相關的需求，進而鎖定需求）、需求模式（基于績效咨詢的業務伙伴角色）、伙伴模式（通過建立聯系，共同解決各種問題）、尋因模式（從組織內外部、個人等因素考慮工作績效）等四方面的思維模式來進行分析。

陳述先生特別提到了關于HR轉型到OD，有兩個模塊的門檻是比較低的，一是HRBP，其次是培訓。從HRBP轉型到OD，需要關注不同表象后的共性規律及問題，并且能化實務經驗為方法論、工具。而從培訓轉型到OD，則需要拋棄對“工具”和“技巧”的迷戀、自嗨，向業務部門、HRBP 和其他HR模塊學習。

私人訂制、賦能、新零售、O2O……數字化時代下的每一個新事物的出現，都給各行各業的發展帶來一定的沖擊，在這樣一個日新月異的時代，只有不斷激活組織、團隊和個體的活力才能讓企業得到跨越式發展。金蝶中國HR產品事業部華南區業務總監、資深HR顧問史丹女士對于數字化轉型時代下賦予HR的新使命這一主題進行了精彩的分享，引起我們HR從業者非常深刻的共鳴。史丹女士提到了一個“動車理論”的思想，即在VUCA時代下，企業需要像動車一樣每個部門都自帶動力，才能走得更快，更遠。

眾所周知，千禧一代已成為當今時代的弄潮兒，知識技能型、創新型崗位在企業中占據的比例越來越大，員工的主導需求從維系生存向追求價值實現轉化，員工更加關注職場生活的幸福感。新時代人力資源工作者的使命之一就是要激發員工從職場通向幸福的向往，培養員工的健康人格，打造愉悅、流暢的職場氛圍、幫助員工在工作中成就幸福。面對新時代的員工訴求，我們必須要用“心”才能激活他們的活力和創造力。

在用心激活實踐方面，一是通過鏈接形成強大的組織歸屬感。二是增強員工的文化認同感，讓員工在企業戰略中找到自己的位置。三是通過營造流暢的工作體驗提升員工職場的幸福感。四是提升員工的自我認同感，如自信、自尊和自我效能感的提升，自我效能的提升可通過強化目標激勵感，讓績效結果能被及時感知，提升員工的成就感，鼓勵自我學習、自我成長的知識獲取渠道，營造有溫度的工作氛圍，提升員工幸福感。通過研究表明，企業里具有創造性的員工，通常是那些幸福感較強的員工，人們越是在身心愉悅的狀態下越能產生創造性的成就。

HR進行數字化轉型，必然會涉及到工具的應用，智能化的人力資源共享服務能夠把HR從繁瑣重復低值的事務性工作中解放出來，更重要的是能夠實時關注人力動態，幫助領導掌握全局，有利于快速做出正確的決策。

互聯網大數據環境下，線上線下雙向聯動的新零售模式，推動著新消費的升級崛起，消費升級主要體現在收入驅動著中產階層的崛起，消費觀念的轉變驅動著個體消費的崛起，而技術的變革則驅動著消費場景的崛起。新零售下，打造時間無限、空間無限的消費場景成為時代消費的主題。新零售企業戰略轉型下的組織模式變革該往哪個方向走?天虹商場人力資源副總監李冬先生針對這一主題給我們帶來滿滿的干貨，讓我們受益匪淺！

新零售時代下，構建無處不在的消費場景，數字化、可清洗辨識和服務，網狀互聯的消費者、按需智能供貨的零售模式成為主流。在組織模式變革上， 當一個組織具備勝任力、績效、治理及變革能力四方面的能力時，就能將企業戰略轉化為具體行動。

在VUCA時代模糊性，易變性、不確定性、復雜性的時代特征下，組織需具備兩種“新”能力，即創新精神和能力以及跨界復合能力，從而在重塑組織能力，適應人才要求變化，優化人才發展體系下占據首發優勢。在移動互聯網時代最重要的組織能力是什么，如何打造？李冬先生用“楊三角理論”來作為理論支撐，楊三角理論認為“質量、成本、執行”是工業時代最重要的組織能力，我們稱之為組織能力1.0。到了移動互聯時代，“客戶導向、創新、敏捷”已成為企業制勝的組織能力2.0。由此可見，在全行業組織能力對標上，客戶導向、創新、敏捷、執行、成本、質量都是非常關鍵的組織能力。

在組織的人才戰略方面，要思考如何讓傳統的螺絲釘成為頂梁柱。組織層面上，推行扁平化、無邊界的組織結構，實現決策扁平化、溝通扁平化、流程扁平化，讓市場客戶“觸手可及”；在人才選拔層面上，推行競聘制，人盡其才，能上能下，選拔用人突破傳統層級限制，讓價值創造作為最重要的考核標準；創新地推行網絡化組織，以任務達成為首要目標，扁平化溝通協作；推行客戶評價的績效管理模式，首要推崇客戶點贊和評價模式，即時形成正向反饋。

最后李冬先生分享了一句戴維.尤里奇的經典名言；“為使HR成功地扮演創造價值與達成成果的新角色他們需要同時學習新方法和忘記舊模式，二者缺一不可。” 

成本意識應當是每個企業都必須具備的基礎意識，而如何降低人力成本，優化薪資結構則是一個企業非常關鍵的一項任務，中智關愛通平臺發展總監信宏魁先生，結合其自身多年的從業實踐經驗，給我們帶來了《如何在合規的前提下幫助企業優化福利體系以降低成本》的主題分享。

現今形式下，由于政府對以工資名義發放的人力支出設定了高昂的稅費，企業到員工的購買力傳遞效率較低，在滿足“合規”的情況下, 即符合一系列限制性規定，工資性支出不能隨意向福利或費用性支出轉換，但是規則并沒有阻止企業將適量的人力成本從工資調整為福利或費用，這是一個可供利用的機會。信宏魁先生提出，可以在方案合規、企業省錢、員工滿意三個條件下優化福利體系。充分利用稅優政策，將適量的人力成本調整為福利或費用，從而降低企業的人力成本支出，提高企業到員工的購買力傳遞效率。

信宏魁先生用實踐案例與參會人員一起進行探討交流，讓大家對優化福利體系在降低人力成本上的關鍵作用有更進一步的認識。 

 

新零售倡導的個性化需求服務得到廣泛的認可迫使傳統零售需不斷加快轉型升級，以跟上時代的步伐。名創優品人力資源副總裁孔少林先生在會上對《商業模式與組織能力探索》進行了精彩分享。

孔少林先生通過分享名創優品的全球布局的商業模式提出，好的商業模式是能夠滿足不同利益相關方的共同訴求! 新零售下需關注的三要素：產品、價格、流量，對于產品而言，任何一個產品賣的不應該是產品本身，而是產品所產生的價值。對于用戶而言，他們只會為價值付費，關注性價比，而性價比是用戶對于產品價值體現在價格上的預期。除此之外，對客戶的吸引是產品價值和服務體驗，而客戶本身并沒有忠誠度，要想保持流量，就要基于用戶去進行運營。而經營的制勝法則可以概括為“鐵人三項”：創新，低成本，消費者運營，三者缺一不可。 

孔少林先生提到了名創優品的一個爆品項目激勵策略，而爆品的打造是非常困難的，必須要提供創新的環境和土壤，賦予個人和團隊權限和資源并配套強有力的激勵機制，如此才可能有更多爆品的誕生。 
 

新零售的模式走向應當是是雙線融合，雙向流量，線上導流，線下獲客。隨之體現出來的未來零售組織特征，會演變為精簡、偏平化架構模式、強大的信息技術作為支撐，洞察與滿快速滿足消費者的需求，以開放包容，以人為本的文化去經營。

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